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赵致毅

赵致毅 暂无评分

管理能力 中层管理

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  • 2016-03-09
    查看详情>> 第一讲:消费者为什么要买东西? 一、心理学研究:马斯洛的需要层次理论 二、发现消费者的动机 心里冲突营销:打破消费者原有心理平衡 改变消费者的态度:构建认知不协调 三、满足消费者的自尊 消费者自尊测验 皮格马利翁效应 案例:一个与众不同的营业员 四、满足消费者的安全感 第二讲:销售前心理学 1、判断消费者的类型 工具:DISC性格测评 1)不同性格的特征分析 2)多重性格组合分析 2、销售心态准备 1)空杯心态 2)做好被拒绝的应对 3)做好拜访客户的细节准备 4)执着—对自己有信心的体现 3、销售前的准备 1)熟悉你的产品 案例:如何用一句话讲出你产品价值 2)想好怎么让客户第一印象喜欢你? 心理学实验:如何快速和陌生人建立关系? 3)了解客户的背景 第三讲:消费中的沟通 1、销售谈判的几个原则: 1)不直接谈价原则: 案例:通过价值来处理价格需求 案例:通过强调需求来处理价格异议 2)砍价是人的本能反应 3)不诋毁竞争对手原则 案例:竞争对手谈定位 2、杀价的五个潜规则 3、不同性格客户的价格决策差异 第四讲:销售中客户的非理性现象分析 1、非理性一:客户是买感觉,不一定买价值 2、非理性二:投入时间和情感的东西无价 3、非理性三:消费者决策是完全理性的吗?
  • 查看详情>> 模块一:角色认知 测试:角色认知能力自测 一、作为下属的中层领导 1、作为下属的角色——职务代理人 2、作为下属的四项职业准则 3、作为下属职业经理常见的角色犯错位 案例讨论:某公司经理角色错位成自然人 二、作为同事的中层领导 1、中层领导之间是内部客户关系 2、为什么不能把对方看成客户 3、内部客户原则的要点 4、内部客户服务的四个特性 互动研讨:如何当好内部客户 三、作为上司的中层领导 1、中层领导角色的七大变化 2、作为上司的中层领导——五大角色 互动研讨:作为上司,我能给下属什么? 测评及小组研讨:中层领导角色评分表 操作工具:教练型指导——协助员工顺利发展的指导策略 模块二:时间管理 测试:时间管理能力自测 一、时间管理就是自我管理 二、时间盘点 案例研讨:肖经理的一天 1、时间价值分析 2、时间清单分析 3、工作清单分析 4、工作紧急性分析 5、工作和重要性分析 6、高效益活动分析 7、授权分析 8、会见分析 9、会议分析 10、公出分析 11、干扰因素分析 互动练习:列出工作中的干扰因素有哪些 三、时间管理的原则 1、80/20原则 2、目标ABC原则 3、第二象限工作法 4、计划原则 5、养成习惯 四、时间管理的三个方法 1、时间的杀手 2、时间管理方法一:日计划 3、时间管理方法二:会议管理 互动研讨:如何召开工作会议 4、时间管理方法三:会见管理 互动研讨:如何让会见管理更有效 模块三:有效沟通 测试:沟通能力自测 一、为什么沟而不通 二、表达 1、选择沟通对象的原则 2、你与沟通对象之间的关系是什么 3、沟通的内容和方式 4、表达的方式 三、倾听 1、倾听的好处 2、为什么不倾听 3、倾听的五个层次 4、倾听的技巧 四、反馈 1、什么是反馈 2、JOHARI视窗 3、如何给予反馈 4、如何接受反馈 互动研讨:盖茨先生的沟通难题 五、如何与上司沟通 1、常见的沟通障碍 2、与上司沟通的形式之一:授受指示 3、与上司沟通的形式之二:汇报 4、与上司沟通的形式之三:商讨问题 5、与上司沟通的形式之四:表示不同意见 案例讨论:下属和上司沟通 六、平行部门之间的沟通 1、中层领导之间的沟通为什么难 2、中层领导间沟通三种方式:退缩、侵略、积极 3、如何积极地沟通 七、如何与下属沟通 1、常见的沟通障碍 2、与下属沟通方式之一:下达命令 3、与下属沟通方式之二:听取汇报 4、与下属沟通方式之三:商讨问题 5、与下属沟通方式之四:推销建议 拓展游戏:管理活动竞赛 操作工具:SOFTEN法则——让沟通产生共鸣的魔法 第二篇:中层绩效管理 培训时数:2天(12小时) 课程简介:本课程针对企业中常出现的“目标变来变去”、“考核难于量化”、“激励是公司的事情”等问题,循“目标设定”、“绩效评估”、“激励”三个模块,形成了完整的绩效管理的理念和方法。 课程目标: 1、了解目标管理的基本技能 2、掌握各层级中层领导绩效评估的理念和方法 3、学会各层级领导可以运用的激励技能 模块四:目标管理 测试:目标管理能力自测 案例研讨:组织各部门的目标管理有哪些 一、什么是目标管理 1、目标管理的特征 2、目标管理的好处 3、目标管理的苦恼 案例分析:部门目标为什么这么难 二、目标的设定 1、常见的问题 2、SMART原则 3、设定目标的步骤 案例研讨:目标不可轻易放弃 三、目标对话 1、常见的问题 2、来自下属的阻力 3、目标对话 案例研讨:让目标引导人生之旅 四、从目标到计划 1、计划的好处 2、制定计划的要点 3、常见误区 案例研讨:落空的计划 五、工作追踪 1、工作追踪的意义 2、工作追踪的五个原则 3、工作追踪的步骤与方法 4、工作追踪中的问题 5、克服追踪抗拒 案例讨论:青岛港员工的梦想版 操作工具:目标管理卡——将目标书面化、规范化 模块五:绩效管理 测试:绩效管理能力自测 互动讨论:绩效管理中常见问题有哪些 一、绩效循环 1、绩效评估的难点 2、传统考核与绩效评估的区别 3、为什么要做绩效评估 4、中层领导在评估中的角色和作用 5、绩效循环 案例分析:没有“及格”和“不及格”的绩效考评 二、绩效标准的设定 1、绩效标准是什么 2、谁来制定绩效标准 3、中层领导如何为下属制定绩效标准 案例分析:没有“及格”和“不及格”的绩效考评 三、绩效观察 1、绩效观察中的问题 2、绩效观察的步骤和方法 3、绩效观察的方法 案例分析:A公司的绩效考核 四、绩效评估 1、评估中的误区 2、《绩效评估表》解读 3、《绩效评估表》的使用 4、评分中常见的问题 5、如何消除评分误差 案例分析:绩效工资怎么算 五、绩效面谈 1、常见的问题 2、面谈准备 3、面谈策略的选择 4、绩效面谈五步法 5、负面反馈技术 案例分析:IBM的绩效管理 模块六:激励 测试:激励能力自测 案例研讨:为什么员工每个月拿6千还不满意 一、激励的误区 1、为什么缺乏士气? 2、常见的激励误区 互动研讨:员工的真实需求是什么 二、探寻激励之源 1、需要的探寻:这小子在想什么 2、奖与罚的探寻:“胡萝卜”还是“大棒” 3、满意的探寻:为什么满意,为什么不满意 4、公平的探寻:为什么不公平 案例讨论:女保洁员舍命擒小偷 三、激励的资源 1、用于激励的资源(制度层面) 2、用于激励的资源(非制度层面) 四、激励的四个原则 1、公平原则 2、刚性原则 3、时机原则 4、清晰原则 五、激励的五个策略 1、创造良好的工作气氛 2、认可与赞美 3、金钱激励 4、晋升激励 5、根据人格类型进行激励 案例讨论:杰克?韦尔奇的便条 第三篇:中层团队管理 培训时数:2天(12小时) 课程简介:本课程针对企业中常出现的“领导方式简单粗暴”、“累死也不敢授权”、“各人顾各人”等问题,循“领导”、“教练”、“授权”、“团队发展”四个模块,形成了完整的团队管理的理念和方法。 课程目标: 1、掌握运用不同领导风格的技巧 2、掌握授权的五个基本原则,并能运用到授权中去 3、掌握领导团队、发展团队的一些思路和方法 模块七:领导力 测试:领导能力自测 案例研讨:唐僧为什么能当领导 一、领导力分析 1、权力分析 2、权力戒律 3、影响力分析 4、权力与影响力 案例讨论:简单执行不等于领导 二、好领导的八项特质 1、特质一:要有一颗“公心” 2、特质二:成为业务的“领导羊” 3、特质三:诚信 4、特质四:预见性 5、特质五:煽动性 6、特质六:坚持 7、特质七:亲和力 8、特质八:关心下属 案例讨论:IBM如何打造领导力 三、四种领导方式 1、领导方式的多样性 2、下属的发展的阶段性 3、领导方式分析 4、领导方式的运用 案例:下属眼中的领导 模块八:教练 测试:教练能力自测 一、做一个好教练 1、企业学习与学历教育的区别 2、什么是教练 3、教练的障碍 案例讨论:英特尔公司的员工心态调整法 二、教练的目标——塑造行为 互动研讨:我的部属培育计划 三、教练的四个策略 1、策略一:创造环境 2、策略二:绩效伙伴 3、策略三:激发承诺 4、策略四:善于学习 案例讨论:服装厂经理的教练式辅导 四、教练的方法 1、方法一:我示范,你观察 2、方法二:我指导,你试做 3、方法三:你试做,我指导 4、方法四:你汇报,我跟踪 案例讨论:西门子的CPD 五、C5教练法 1、步骤I:激发意愿 2、步骤II:确定问题点 3、步骤III:制定行动计划 4、步骤IV:应用与行动、间隔重复 5、步骤V:评估、认可 案例讨论:“训练日”的感觉 操作工具:智慧墙——与团队成员一起群策群力 操作工具:深度会谈——与员工开展对话,互相学习 模块九:有效授权 测试:授权能力自测 案例研讨:一个缺口的圆 一、可以授权吗 1、授权是什么 2、授权不是什么 3、为什么不授权 4、中层领导授权的特点 二、授权的三要素 1、职责描述 2、工作分派 3、权力分解 案例讨论:卡尔松的授权 三、授权的四种工作类型 1、必须授权的工作 2、应该授权的工作 3、可以授权的工作 4、不应授权的工作 案例讨论:善于授权和用权 四、授权五原则 1、权责对策 2、适度授权 3、个性化授权 4、循序渐进 5、建立“约定” 互动研讨:工作中哪些是可以授权给下属做的 操作工具:猴子管理法 模块十:团队建设 测试:团队建设能力自测 互动讨论:团队建设中常见问题有哪些 一、好团队的七个特征 1、团队的七个特征 2、对团队的误解 3、为什么时候会有坏团队——从“我”分析起 案例研讨:真正的成功是团队的成功 二、团队发展五阶段 1、第一阶段:成立期 2、第二阶段:动荡期 3、第三阶段:稳定期 4、第四阶段:高产期 5、第五阶段:哀痛期 6、老化团队的发展问题 案例研讨:高绩效团队的困惑 三、如何处理团队冲突 1、团队冲突的五种处理方式 2、对五种处理方式的分析 3、不同情况,用不同的冲突处理方式 案例研讨:部门不协调怎么办 四、团队角色 1、团队角色分析 2、团队角色的启示 3、团队角色与组织角色的差异 4、组织角色与团队角色的互补 5、团队角色的认知 现场测试:我在团队中扮演什么样的角色 五、团队建设的四种途径 1、建设团队的阻力 2、建设团队的四种途径 案例研讨:建立高效能的团队
  • 查看详情>> 第一讲:认识心理学 一、心理学成为显学的标志性事件 二、心理学发展的三个阶段 三、心理学与管理学 1、人类认识自我的局限性 2、自我中心的判断倾向 3、经验&直觉的认知方式 4、有限的理性 5、心理学能带给我们什么 第二讲:心理学与选人 一、选人的四个阶段 1、能力 2、行为 3、性格 4、风格 二、能力匹配之任职资格详解 三、行为匹配面试技巧 四、STAR面试技巧深度剖析 五、人格匹配 六、风格搭配 第三讲:心理学与用人 1、态度形成的三个因素:认知、情感与行为 2、认知平衡与认知失调理论 3、认识失调理论的管理应用-员工招聘与绩效面谈 第四讲:心理学与留人 一、培训中的心理学 二、激励心理学 第五讲:执行力心理学 心理学实验:米尔格拉姆点击实验 一、提升管理者权威的方法 二、提高角色认知的方法 三、避免执行力灰色地带的方法

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